O SR. CÍCERO LUCENA (Bloco/PSDB - PB. Sem apanhamento taquigráfico.) - Excelentíssimo Sr. Presidente, Excelentíssimas Srªs Senadoras, Excelentíssimos Srs. Senadores, venho apresentar sucinto relato das ações administrativas do Senado Federal a Vossas Excelências, que me confiaram a missão de superintender os trabalhos administrativos do Senado Federal no último biénio.

            Nestes dois anos, contamos com a firme orientação, determinação e apoio do Presidente José Sarney e de todos os membros da Mesa para a implantação de modernas práticas de gestão no Senado Federal.

            A alteração do modelo de gestão não é tarefa fácil, pois implica profundas modificações na cultura organizacional.

            Esse processo de transformação, de modernização, que iniciamos, só foi possível porque foi o compromisso de todos. Dos membros da Mesa, dos Parlamentares, da diretoria da Casa e do corpo funcional do Senado Federal.

            Foram muitos os desafios.

            O principal deles foi a realização do concurso público, que assegura a necessária recomposição dos quadros e, por conseguinte, aponta para a continuidade do processo de modernização, ante a renovação do conhecimento.

            O Senado é a Casa da Federação. Conscientes da dimensão continental de nosso país e das desigualdades econômicas que ainda imperam entre os estados, garantimos universalmente o direito de acesso aos quadros do Senado Federal ao possibilitar, de forma pioneira, que as provas fossem realizadas em todas as capitais.

            Resultado: 158 mil candidatos inscritos em todo o país para as 246 vagas ofertadas e 295 empossados,

            O concurso foi custeado exclusivamente com as taxas de inscrição, inclusive para os candidatos hipossuficientes.

            Oxalá seja permanentemente incorporada a prática, em prol da democratização do acesso aos cargos do Senado Federal, inaugurada neste último concurso.

            No campo da racionalização administrativa, é importante notar que as Casas Legislativas possuem dinâmica própria de funcionamento, suscetível a ser afetado por fatos políticos relevantes. É, também, uma administração complexa diante da diversidade de desafios administrativos.

            Um complexo arquitetônico com aproximadamente 270 mil metros de área, composto de prédios em sua maioria antigos, que exigem constante manutenção; três usinas elétricas; uma rede de comunicação com TV, Rádio, Jornal e Agência; biblioteca; serviço ambulatorial de saúde; informática; indústria gráfica; polícia. Enfim, enorme gama de especificidades a serem geridas e que precisam funcionar regularmente.

            Para viabilizar a intervenção segura, implementamos ações coordenadas que nos permitiam avançar, sem riscos à continuidade do funcionamento, ao tempo em que executávamos as ações cotidianas.

            O Proresultados foi um programa embrião, que possibilitou o diagnóstico das condições de execução das atividades das diversas unidades administrativas, com coleta de dados importantes para a formulação de ações estratégicas que se seguiram.

            Aperfeiçoamos as medidas de restrição à realização de serviços extraordinários com eliminação da oferta de serviços em fins de semana e feriados, cuja manutenção era injustificável, como foi o caso dos plantões do Serviço Médico.

            A consolidação do sistema biométrico de controle de frequência e do banco de horas e a clara fixação de critérios para a autorização da realização de serviços extraordinários permitiram que, comparativamente a 2010, o Senado gastasse 83% menos com horas extras - uma economia da ordem de 35 milhões de reais por ano.

            Investimos maciçamente em qualificação dos nossos recursos humanos, notadamente em programas de formação e desenvolvimento de gestores, qualificando-os para os novos desafios da administração moderna. Foram mais de 4 mil ações de treinamento de servidores entre cursos a distância e presenciais, promovidos pelo ILB e externos.

            Realizamos 25 palestras de altíssimo nível para o corpo gerencial do Senado, com palestrantes nacionais e estrangeiros, enfrentando temas correlacionados ao planejamento, governança e gestão estratégica.

            A implantação da agenda estratégica de governança e gestão do Senado Federal, com foco na racionalidade dos processos de trabalho e descentralização do modelo decisório foi decisiva para os resultados alcançados.

            Corrigir disfunções burocráticas, aprimorar os processos de trabalho em busca da eficiência, atuar na coordenação das ações integradas, reduzir o retrabalho. Tudo evidencia maior eficiência e eficácia.

            Em 20 de dezembro de 2011, a Comissão Diretora aprovou a Agenda Estratégica do Senado Federal, com a qual estabelecemos os marcos dos desafios da administração, a estratégia para enfrentá-los e os objetivos e metas a serem perseguidos para a execução.

            A administração passou a ter um norte. Objetivos e metas bem definidos, resultado do compromisso claro da Comissão Diretora com a modernização, da construção do Senado que todos almejamos. Um Senado ágil, transparente, moderno, em sintonia com as melhores práticas administrativas.

            Estruturamos o Sistema de Governança e Gestão Estratégica sem qualquer custo adicional. Só realocamos recursos humanos em prol do desenvolvimento e consolidação dessa ação estratégica.

            Instituímos o Comitê de Governança e Gestão Estratégica, integrado pelo Primeiro-Secretário e pelos titulares da Diretoria-Geral, da Secretaria-Geral da Mesa, Secretaria de Comunicação Social e das Consultorias Legislativa e de Orçamentos, além do Advogado-Geral do Senado e do Secretário de Controle Interno.

            Não vou, aqui, entrar nos detalhes do sistema de gestão e governança implantado, que estão nos atos que o instituíram e no relatório de Administração distribuído aos gabinetes de Vossas Excelências.

            Permitam-me, todavia, apresentar alguns resultados de todo esse trabalho.

            Com a descentralização administrativa reduziu-se significativamente o número de processos que tramitaram pela Diretoria-Geral e, consequentemente, o tempo para sua conclusão. Em 2011, foram autuados 37.398 processos e, destes, 17.204 (46%) tramitaram pela Diretoria-Geral. Em 2012, foram 36.367 processos autuados e 10.740 (30%) tramitaram na Diretoria-Geral.

            No campo da informação, passamos a trabalhar a consolidação das normas administrativas, a qual demandou a reestruturação da base de dados do NADM, que conta com aproximadamente 70 mil atos. A tarefa é hercúlea, mas já foi realizada a padronização de mais de 2 mil atos,

            A busca por mais transparência foi outra grande meta desta gestão.

            Criamos o manual de padronização dos atos normativos e a Seção II do Boletim Administrativo do Senado Federal para divulgação pela internet de todos os atos normativos, aumentando controle social da gestão do Senado Federal.

            Com a entrada em vigor da Lei de Acesso à Informação pudemos ter um termômetro da transparência que já era praticada no Senado. Desde então os 664 pedidos de informação recebidos foram respondidos.

            Em contrapartida, são 60 mil acessos mensais, em média, ao Portal da Transparência.

            Ressalte-se que 91% - repito Senhoras e Senhores - noventa e um por cento das informações solicitadas estão disponíveis no Portal da Transparência e no Portal do Senado Federal, o que explica, comparativamente a outros órgãos, o baixo número de consultas formais, com base na Lei.

            O Senado disponibilizou as informações salariais dos senadores e servidores em planilha que permite ao pesquisador trabalhar as pesquisas como bem lhe aprouver.

            Foi assegurado, ainda, o acesso às informações individuais de qualquer servidor ou senador ativo, mediante prévio cadastramento do cidadão interessado, como forma de garantir a segurança do pesquisado, mediante a rastreabilidade de quem acessou a informação.

            Concebemos e instituímos Portal e-cidadania, outra ferramenta de interação com os cidadãos, voltada para a ação legislativa e parlamentar. O portal, apesar de novo, recebe, em média, 20 mil acessos mensais.

            O Alô Senado, instrumento antigo de acesso da cidadania ao Senado, recebeu, nesses dois anos, mais de dois milhões de mensagens que foram endereçadas aos parlamentares.

            Isto para não falar da TV, Rádio, Jornal e Agência Senado, que são pioneiros na Administração Pública de cumprimento do princípio da publicidade, com transmissão ao vivo de todas as sessões do Senado,

            São incompreensíveis, portanto, as críticas quanto à pouca informação sobre o andamento dos trabalhos da Casa. As informações estão aí, são públicas e publicadas. Acessíveis a todos, notadamente aos senadores.

            Em prol da atuação dos gestores segundo as novas diretrizes, foi implantado o Portal do Gestor, via única de acesso a todos sistemas gerenciais do quadro diretivo da Casa, evitando dispersão na navegação entre os vários sistemas isolados, em busca de informações gerenciais.

            Sob o enfoque da racionalização dos serviços, também avançamos com segurança.

            A adoção dos tablets como ferramenta de consulta às pautas e documentos dos trabalhos legislativos e nova contratação do sistema de impressão digital da Gráfica viabilizaram a economia de aproximadamente 1,9 milhão de reais em suprimentos gráficos, com impacto positivo nas ações de sustentabilidade, já que reduz significativamente o desperdício.

            As ferramentas da tecnologia da informação foram fundamentais no processo de racionalização e se concentraram mais nas vertentes da interação com o cidadão (e-cidadania e portal da transparência, por exemplo) e com o processo legislativo propriamente dito.

            De fato, o Prodasen deve concentrar esforços em ferramentas voltadas para o "negócio" do Senado, em que domina a expertise, buscando no mercado as melhores ferramentas de natureza administrativa.

            Destacam-se, neste período, voltados para a área legislativa:

            - o lançamento do LexEdit, inovadora ferramenta de autoria para o processo legislativo, fruto de esforços conjuntos da SGM e Prodasen, com o objetivo de otimizar a formulação e apresentação dos textos legislativos, em conformidade com a norma geral de técnica legislativa;

            - o e-cidadania, sobre o qual já falamos;

            - a evolução do processo legislativo eletrônico. Inúmeras outras ferramentas foram desenvolvidas.

            Para a administração corporativa na área de recursos humanos, o acesso direto de informações cadastrais e financeiras individuais.

            Lançamos os processos administrativos eletrônicos de movimentação de servidores e aperfeiçoou-se o sistema de gestão e controle de frequência.

            Sob a competente ação da Senadora Marta Suplicy, reformulou-se o regulamento do Sistema Integrado de Saúde, aprovado por este Plenário, e atualizou-se as contribuições segundo modelo mais equitativo de distribuição de custos -- proporcional à quantidade de dependentes, segundo faixas etárias -- e, ainda, o compartilhamento da rede com a Caixa Econômica Federal, assegurando atendimento de qualidade fora do Distrito Federal, melhorando o controle e auditoria das contas. Estas ações asseguram maior eficiência ao sistema e a recuperação das reservas financeiras constituídas pelas contribuições dos filiados ao sistema.

            Sob o enfoque dos serviços continuados, que foi objeto de amplas discussões por ocasião dos debates da reforma administrativa na Subcomissão da Comissão de Constituição, Justiça e Cidadania, conseguimos notórios avanços.

            Tivemos alguns projetos paradigmáticos.

            No caso dos transportes, convivíamos com uma frota de veículos envelhecida, insegura, antieconômica e ambientalmente inadequada, que consumia grande volume de recursos financeiros em operação e manutenção.

            Ainda em 2011, estudos comparativos indicavam que a passagem do modelo proprietário para o da contratação de serviços revelava-se mais eficiente e econômica.

            O ceticismo foi geral. Essa reformulação implicava a desestabilização do status quo. Pessoas seriam afetadas. Houve forte resistência, inclusive de senadores, e até paralisações do serviço.

            Se internamente o modelo sofria fortes resistências, não foi diferente a reação externa.

            O ceticismo foi geral. Dizia-se que o Senado não sustentaria o discurso de economia. Que o único interesse seria a atualização dos veículos dos senadores e que, ao final, os custos subiriam a níveis insustentáveis.

            Houve representação ao Ministério Público contra mim e alguns gestores que participaram da formulação do modelo, com base no fato de os estudos iniciais demonstrarem que o modelo proprietário seria mais econômico.

            Levado o assunto à Comissão Diretora, houve decisivo apoio do colegiado para que prosseguíssemos com o projeto.

            Ao concluirmos a primeira etapa -- a dos veículos que atenderiam aos senadores -- em setembro de 2011, constatou-se que todas as nossas projeções de economia foram em muito superadas,

            Incredulidade total. O modelo proposto já se revelava viável. Ciente desse resultado, o procurador responsável pelo processo de investigação preliminar, com base em informações da auditoria da procuradoria, já apontava a consistência dos estudos.

            O segundo módulo, mais complexo, referia-se ao serviço administrativo de transporte, nos moldes de central de serviços. Reestimou-se a composição da frota, por tipo de veículo. A equipe técnica mínima, segundo as reestimativas, foi fixada. O serviço -- com veículo, motorista, combustível, manutenção --, pago por quilômetro rodado e com critério de compensação por eventual variação de demanda, foi contratado por menos de quatro milhões e oitocentos mil reais por ano.

            Este segundo módulo pôde entrar em operação em maio de 2012 e foram extintos dois contratos que, somados, alcançavam mais de dez milhões de reais.

            A economia dos custos diretos já superava todas as expectativas e o modelo se viabilizou.

            O último módulo foi concluído no final de 2012, com a locação dos veículos da Polícia e dos veículos de serviço das diretorias geral e da Secretaria-Geral da Mesa.

            Com a implantação gradativa do modelo, foram sendo realizados leilões dos veículos que eram desativados. Foram arrecadados pouco mais de dois milhões e quatrocentos mil reais com a alienação dos veículos desativados.

            O relatório da gestão revela pormenorizadamente os números comparativos. A economia superou a casa dos quatro milhões e cem mil reais por ano, 34% de redução.

            O Senado passou a contar com veículos mais novos, menos suscetíveis a falhas mecânicas, com maior eficiência energética e a um custo 34% inferior ao modelo anterior.

            O segundo paradigma quebrado foi na contratação da manutenção de equipamentos e infraestrutura.

            Adotou-se como piloto os sistemas de emergência de fornecimento de energia, os chamados no-breaks.

            Tradicionalmente, esses contratos eram calcados em "contrato de risco". Contratação por postos de trabalho, no qual as peças eventualmente substituídas compunham o custo contratual.

            A alteração desse modelo demanda estudo minucioso e elaboração de programa detalhado de manutenção preventiva, definição da vida útil dos diversos componentes e peças, além da decomposição do equipamento até sua menor unidade e previsão de ações corretivas.

            Foi lançada a licitação para os equipamentos de no-break sob a responsabilidade da Engenharia e o Senado passou a pagar regularmente pela manutenção programada e eventualmente pelas ações corretivas e pelas peças efetivamente empregadas.

            Nesse modelo, a complexidade das fases de planejamento, projeto e mesmo da fiscalização diária aumenta, mas tem-se a certeza da realização de programa pormenorizado de manutenção, segundo metas, métricas e avaliação periódicas e pagamento somente do serviço efetivamente executado.

            O novo modelo representou economia da ordem de 28%, além de assegurar melhor acompanhamento das funcionalidades dos sistemas e, consequentemente, da confiabilidade e segurança.

            Na telefonia, as novas licitações e a revisão dos preços dos serviços contratados implicaram economia de 33% na telefonia fixa; de 51% na interligação telefônica das residências oficiais da 309; de 59% nos custos de telefonia móvel (só implementada em dezembro de 2012); e de 22% nas ligações dos telefones do PABX para celulares.

            Ao todo, a economia projetada com os serviços de telefonia da Casa supera a cifra de cinco milhões e oitocentos mil reais por ano.

            Outra mudança de paradigma - de proprietário para serviço -que já foi licitada foi o serviço de impressão, o outsourcing.

            No modelo proprietário, somados os contratos de equipamentos, manutenção (por marca), suporte e suprimentos (por marca), o custo anual é de sete milhões e seiscentos mil reais. No modelo de serviços, dois contratos substitutivos de todos os demais, com a licitação realizada no final de dezembro de 2012, o custo anual estimado é de três milhões, setecentos e cinquenta mil reais, já somados os serviços de impressão, digitalização e reprografia. 52% de economia. Fora os custos com gestão, licitação etc.

            A implantação do serviço ocorrerá no curso de 2013, de forma gradativa, visto que foi objeto de Ata de registro de preços.

            Concluímos, ainda em 2012, a contratação do serviço de monitoramento e controle de pânico e abandono de edificações, primeiro-socorros e desenvolvimento e implantação de política de segurança contra incêndio, que estava em curso desde 2009, com o que passamos a atender a legislação que rege o assunto.

            A evolução dos gastos com contratações de serviços e aquisições correlatas, segundo dados do SIAFI, em extrato do grupo Outras Despesas Correntes, mostram que a despesa cresceu 5,2% de 2010 para 2012, enquanto que o INPC acumulado de 2010 e 2011 foi de 12,94%.

            Isto significa redução, em termos reais, dos custos, sem considerar que boa parte das medidas já licitadas só surtirão efeitos integrais em 2013.

            A gestão orçamentária e financeira foi, também, otimizada.

            Dois terços do orçamento do Senado concentram-se nas ações finalísticas da Casa e engloba despesas com processo legislativo, produção e distribuição de documentos legislativos, pessoal ativo e encargos sociais, projetos de integração dos parlamentos por meio do Programa Interlegis, implantação do e-legis (legislativo eletrônico), tecnologia e gestão de sistemas informatizados, capacitação de recursos humanos, divulgação institucional e projetos de infraestrutura.

            Foi instituído o Comitê de Avaliação de Custos, que se constitui no embrião da implantação das unidades de custos no Senado Federal.

            Vários outros projetos estruturantes foram licitados e devem ser implantados em 2013,

            A Gestão Informatizada de Documentos -- Sigad, para tratar os documentos eletrônicos produzidos e tramitados nos processos de trabalho;

            A Escola de Gestão, com vistas ao desenvolvimento de ações continuadas na formação e aprimoramento de gestores legislativos;

            O sistema informatizado de gestão de material e patrimônio - SAMP, que permitirá maior controle do processo de aquisições, estoque e acervo patrimonial;

            A institucionalização do Plano de Previdência Complementar do Poder Legislativo, comum ao Senado, Câmara e Tribunal de Contas da União, cujo regulamento foi aprovado no último dia 31, tendo em vista que o novo modelo previdenciário dos servidores públicos entrou em vigor hoje, com a publicação da Portaria n° 44, da Previc.

            Ressalte-se que a responsabilidade com a sustentação econômico-financeira do sistema levou o Poder Legislativo a aderir à Fundação da Previdência dos Servidores do Poder Executivo -- FUNPRESP-Exe, que administrará o Fundo do Poder Legislativo, em vez de criar sua própria fundação.

            O Senador Ciro Nogueira apresentou o parecer da Mesa sobre o PRS 96/2009 que, aprovado, vai à deliberação do Plenário.

            Como se vê, Sr. Presidente, muito se avançou na administração do Senado Federal no último biênio.

            Muito ainda há por fazer!

            Administrar esta Casa significa abraçar a complexidade em várias dimensões, O Senado Federai é um monumento arquitetônico e uma instituição de proporções significativas.

            Nos últimos dois anos, sob a liderança do Presidente Sarney, trabalhamos, os membros da Mesa, com unidade de propósitos, no sentido da modernização da gestão e o aumento da qualidade na alocação dos recursos públicos.

            Cada gestão, Sr. Presidente, enfrenta seus próprios desafios.

            Estamos seguros que cumprimos bem a missão que nos foi confiada.

            O mais importante e decisivo passo foi a implantação da gestão por resultados, calcada nos princípios do planejamento, governança e gestão estratégica.

            Desejamos uma gestão profícua à nova Mesa Diretora do Senado Federal.

            Era o que tinha a dizer.